快时尚遍地的中国，为何出不了Zara？屋顶秧田工装

快时尚遍地的中国，为何出不了Zara？ 点击蓝字关注！网聚服装大咖的平台Zara的“快”背后是复杂的体系，对大多数走轻资产线路的国内品牌来讲难于复制。作者 |陈舒过去几年里，几近所有国产衣饰品牌的危机，都源自其居高不下的库存。结果是纷纭关店或利润大幅下滑。在中国服装品牌的集体阴霾期，为何中国出不了Zara，成为业界问得很久的1个问题，而这个问题的大背景是，中国衣饰制造和零售正在逐步完善，并陆续出现超过100亿营业额的衣饰团体。大家把Zara归属于快时尚，这个词源自欧洲，英文称为Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前缀取自McDonald’s，意为像麦当劳卖快餐1样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少，最大

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Zara的“快”背后是复杂的体系，对大多数走轻资产线路的国内品牌来讲难于复制。

作者 |陈舒

过去几年里，几近所有国产衣饰品牌的危机，都源自其居高不下的库存。

结果是纷纭关店或利润大幅下滑。

在中国服装品牌的集体阴霾期，为何中国出不了Zara，成为业界问得很久的1个问题，而这个问题的大背景是，中国衣饰制造和零售正在逐步完善，并陆续出现超过100亿营业额的衣饰团体。

大家把Zara归属于快时尚，这个词源自欧洲，英文称为Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前缀取自McDonald’s，意为像麦当劳卖快餐1样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少，最大限度满足消费者的需求。

Zara近几年来无疑是称霸快时尚，远远的甩开优衣库、H&M和Topshop这些竞争对手。

2016年，Zara母公司Inditex（BME: ITX）销售额增长12%至233.1亿欧元（约合1729亿人民币），净利润同比上涨10%至31.6亿欧元（约合234亿人民币），两项数据均创下新高，今年上半年，Inidtex的营收延续双位数增长的迅猛势头，继续稳坐全球最大衣饰公司的交椅。

随着这家团体的股价1路飘红，今年9月，Inidtex团体开创人Amancio Ortega再次取代微软创办人盖茨成为全球首富，其资产净值达850亿美元。Amancio Ortega成为全球首富的概率愈来愈大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暂成为全球首富，在时尚衣饰产业，Inditex市值进入1000亿欧元俱乐部，仅次于全球最大的奢侈品团体LVMH。

图为Inditex旗下品牌最新1季度的事迹占比图，Zara占70%左右。

除Zara,Inditex旗下品牌还包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho和Uterque。截至今年第1季度，Inditex在全球93个国家具有7385家门店。

Zara于2006年进入中国，截止2017上半年，Zara在中国的门店已接近700家，这1数字仅次于其总部所在地西班牙。在去年度财报的发布会上，该团体CEOPablo Isla特别谈到了中国市场，虽然没有公布明确数字，但他表示，中国消费者的时尚胃口正变得愈来愈大，对中国市场非常乐观。

为何是Zara

Zara的成功秘诀1直被大量的媒体解读，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平的管理层结构与对大数据快速反应。

在这1点上，快速反应模式展现了其优点,即能对消费者不断变换的口味做出实时反应，而很多其他中国衣饰品牌很难做到这1点。相比其他快时尚品牌，Zara的企业文化其实不像最新时尚潮流那末容易被复制，这也是Inditex能够延续成功的重要关键。

另外，Inditex旗下的产品约有70%是在短时间交货内生产，这意味着Zara可以灵活地根据市场需求而进行设计生产，避免产生没必要要库存，因此Inditex去年再次录得行业内最低库珠海长隆员工工作服
存。

Zara跟竞争对手的供应链对照图

伦敦独立分析师Richard Hyman指出Zara的生产模式打破了时尚界的传统规则，做到了真正意义上的无季节时尚。

虽然全球时尚零售低迷，但Pablo Isla对逆势增长表示其实不值得惊讶，他对外界坦承：“我们能根据最新数据和市场环境迅速做出反应，调剂战略，并且设计团队对产品时尚潮流具有高度的掌控权，事迹自然不会被大环境的低迷所影响。”

随着社交媒体的兴起，穿搭图片分享变得愈来愈普遍，产品是不是足够时尚或说产品“好不好看”，乃至超出了其他因素。这也就解释了为何那末多消费者抱怨Zara产品质量不行，但依然热中于在Zara购买大量衣服的现象。

Pablo Isla同时强调，Zara的速度并不是完全依赖生产速度，品牌60%国家电网工作服柜台
的产品来自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供应链，相比其他品牌远在亚洲的供应链来讲运输时间大大缩短，当竞争对手的新品还在太平洋上飘荡的时候，Zara新产品早已发往门店，开始发售。

有分析还认为，Zara的成功还合肥崧贸工作服图片
得益于在消费者心中得到的认可，相比H&M每一年4%的收入用于推行，Zara除社交媒体上的营销活动外，基本没有其他的广告预算。对消费者而言，每周更新两次的产品目录就是最好的推行。

现在，Zara正远远的甩开竞争对手。品牌拥趸们很熟习这样的更新时间，每周1或周5，不管买不买，很多人都会定时去查看新货。1份欧洲的调查报告称：1般时装品牌店的客人年来店率是3.5次，而Zara则高达18次。极致的快，为Zara创造了极致的利润。

中国能出现Zara吗

以美特斯邦威、海澜之家、安踏等国内服装品牌为代表，中国服装品牌发迹模式是“明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道”，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年，高库存、零售疲软重创中国服装产业。国内说自已经是Zara的，事迹几近都堕入窘境。

美特斯邦威开创人周建成早年创建子品牌ME&CITY时，就想效仿Zara的供应链，乃至深入其代工厂做调查，但是这个品牌终究没能如愿做大。

在衣饰行业，高库存常常是衣饰企业最辣手的问题。曾拖垮美邦衣饰的也是库存压力，这家红极1时的衣饰企业在2014年因库存压力被迫关闭了近800家门店。仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年，1季度末的存货超过30亿元，较2010年年底增加了6亿元。

供应链体系对品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与国外快时尚做比较：“它们有些产品和美邦价格1样，美邦没钱赚，但它们却还有益润，这是供应链做得好。”

模仿Zara为何也没能挽回Esprit的衰退

佐丹奴，班尼路、堡狮龙曾并称为时尚服装的3巨头，也比Zara更早进入中国市场，但如今没有1个品牌的日子是好过的。

成立于1981年的港资品牌佐丹奴，于1991年在香港上市（佐丹奴国际 00709.HK），并于次年正式进军内地市场，首创了中国休闲服零售连锁店先河。在事迹到达巅峰的2013年，佐丹奴营业收入到达58亿港元，全球共开设门店2642家。 但是，好景不长，佐丹奴近3年的销售额均出现不同程度的下滑，库存问题使人耽忧。2015年佐丹奴门市数目减少了81家，其副品牌EULA也宣布停止经营。如今，佐丹奴在1、2线城市的主流商圈里，几近消失殆尽。

创建于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳（0321.HK）收购，成为旗下附属公司，并在随落后军内地市场。

借助刘德华、王菲、张曼玉等1众大牌明星作为代言人，班尼路在巅峰时期门店数量1度超过4000家。但最近几年来，连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路，2011⑵015年4年间，共关闭617家店面，平均每个月关闭12家。截至2015年9月30日，班尼路门店总数减少至2849家。去年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳团体贱卖，低至2.5亿元的交易价格使人大跌眼镜。

时尚界正经历了1轮残暴的洗牌，如今的市场格局可谓是“冰火两重天”，1边是时尚老牌纷纭面临关店潮，另外一边则是已Zara为代表的快时尚抢占了时尚界的半壁江山。

为了转型，国内品牌纷纭号称引入了 Zara 的模式。

例如Esprit将交货时间从以往的 9～11 个月缩短至 3～4 个月。但仔细比较起来，这些模式构建和产品设计上与Zara仍存在巨大的差距。

ZARA采取的，实际上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商）的经营模式，就是企业从生产到零售全部1手掌控，以提高流转速度，紧缩经营本钱。

具体来讲，Zara没件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周便可完成。这1空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的功劳，据悉，欧洲地区只需要24小时就可以到达店铺，而世界其他地方则仅需要36至72小时，商品到达店铺后直接上架，以致于Zara店铺总是给消费者线人1新的感觉。

相比之下，国内依托零售批发商起家的国内衣饰品牌1直走的都是服装行业传统的“轻资产”线路，这也许成了1大包袱。

国内服装品牌公司唯1的工作就是设计新品和召开定货会。具体来讲，在每季新品设计完成后，公司常常需要先经过两3个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开定货会，根据各个分公司和代理商的定货定单调剂生产，最后才到配送和补货阶段。

1批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。 Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，1般为12天，1年大约推出1.2万款时装。另外，定货会批发业务为主的模式，注定周期长的定单占有的比例依然偏高。而供应链短板使得国内品牌没法对市场变化作出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。

Zara号称每一年平均上市超过12000个款式，平均20分钟设计出1件衣服，这个数字，比1众国产品牌加起来还多。

另外，由于许多国内衣饰品牌不参与到服装的制作和零售进程，对服装生产本钱的掌控能力也非常微弱。据曾负责Esprit在华业务确当事人回想，Esprit的供应链本钱比韩国服装品牌“迷恋”贵30%左右，更不要说与Zara同台竞技了。

虽然现在的国内衣饰品牌开始转向“垂直模式”，加强与垂直零售商的合作，增加“直营”、“专卖”等渠道销售，以改良产品的设计、出货、定价等问题。但多年来与众多经销商构成了10分紧密的联系，批发零售的基因难以根除，随着百货商场走的的品牌本身的建设和保护能力也变得10分微弱，要知道目前百货业态以堕入窘境。

从Zara跟目前国内最大的男装品牌海澜之家的门店情况来看，就可以发现这类“掌控能力”对品牌的重要性。

ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。另外，Zara的选址常常都在大城市的繁华商圈，且开设的都是大型门店，动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品摆设，带给消费者愉悦购物体验的同时，也满足了1站式购物的消费需求。

而海澜之家的是“轻资产”模式，是在供应链上游实行赊销货品制，下游开设加盟门店，从而实现较高的商业效力，门店渗透到全国大小城市，其中大部份为加盟店，这也许是国内衣饰品牌快不起来的障碍。

值得关注的是，太平鸟衣饰在截至去年12月31日的12个月内，太平鸟销售额同比增长7.06%至63.2亿元，但净利润较上1财年大幅减少20.2%至4.28亿元，均低于预期。 对利润的大幅下滑，公司指是核心女装品牌PEACEBIRD设计风格切换致使销售不及预期。有分析指这也许是太平鸟加盟店为主，且集中在23线城市有关，截止到2016年底，公司具有直营店1198 家，加盟店2835 家。

事实上，1贯涸泽而渔的中国服装企业，常常明白高库存的风险，却躲不开短时间利益的诱惑。从海澜之家的事迹来看，净利润增长率确切有放缓的趋势，从2014年代的75.83%跌至5.74%，可见团体的利润增长空间正在被紧缩。

值得关注的是，海澜之家意想到了快的重要性，今年8月，海澜之家宣布1亿入股号称"中国Zara"的UR。

区分于其他国内本土女装品牌的是 ，UR的开创人李明光公然表示自已就是“Zara的学生”，从1开始就是将UR依照Zara的模式来经营。与优衣库、MUJI等标准化程度较高的快时尚相比，UR更加重视快速供应链的基础上来融会当季的潮流趋势。

“我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力，这也是UR的核心竞争力。”李明光早前接受媒体采访时强调。现在，UR将以每一年60至100家店铺的速度保持增幅，预计2020年国内外门店数量将超过400家，营业范围超过100亿。去年，李明光流露UR的营收为20亿元。

不过，对这家正在快速成长的服装品牌来讲，面对如何成为“中国的Zara”这个问题之前，它还需要解决1个问题： 中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎以后，就会进入瓶颈期。中国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元，UR能够突破中国服装品牌久长的瓶颈还是个未知数。

Zara到底还能走都远

不过，Zara在中国并不是高枕无忧，有分析人士指出Zara在中国市场正面临要挟 ，而主流观点可能还没有注意到。首先，中国的电子商务和O2O（线上到线下）可能会削弱这家快时尚巨头的传统优势。

时尚零售商是中国电子商务和线上到线下活动变化的原爆点。

首先，时尚零售商与消费者接触的方式正在改变。消费不再仅仅是走进1家商场，然落后入1家不错的商店，现在消费体验已变成商场商店与智能手机及线上生态系统的组合。这类线下与线上混合的模式终究会演化成甚么样还没有可知，但中国的零售业是其最大的目标之1。

另外，服装供应链遭到了新技术的影响，乃至可能会产生变革。这就带来了这样1个问题：快时尚全球运营模式能否通过技术进行重新改造？中国公司能否通过技术取得快时尚伟人的传统优势？从今年天猫双11的数据也能够看出，Zara并没有任何优势，被同业竞争对手优衣库和1些国内品牌远远抛在后面。

值得关注的是，从数据上也没法肯定Zara能在中国取得相同的利润，特别是，目前不肯定其在中国公司也能看到客户到店量上升，进而致使品牌价值上升。中国的时尚周期已很快，衣饰品牌实际上大部份纺织生产是在中国进行的，因此，也没法肯定Zara能否在中国保持较高的收入和总利润率，全球其他地方的总利润率1般为60%。

有另外的角度分析指出，总部位于西班牙的Inditex团体管理模式过于舒缓，Zara在西班牙久长以来都经营良好，这会致使自满情绪的滋生。也许没法适应阿里巴巴等电商平台上品牌的剧烈竞争，国外则是亚马逊，目前亚马逊正在全面入侵衣饰市场，短短几年其市场份额排到第2位。

1个使人不安的事实，直到2010年左右Zara都没有网上店铺, 此时Gap开设网店已有10年之久, 直到2014年，Zara才在天猫开设网上店铺。Zara的存货和物流管理均属1流，但对电子商务的反应速度却难以置信地慢，这也是为何上面提到的电子商务和O2O危机极可能产生。

更值得关注的是，据时尚头条网数据监测，自今年以来Zara在中国市场销售的衣服价格平均下跌了10%至15%，这可能从侧面反应出这家团体并没到达中国预期的增长速度，随着国内衣饰品牌的突起，开始感遭到了剧烈竞争。

抛开快时尚1味寻求速度而疏忽“抄袭罪名”，从现实的角度而言，快时尚行业的生存法则就是没有最快，只有更快。即使是Zara，也随时面临不够快速的危机感。

有分析指出，除产品之外，时尚零售的竞争未来更是数据的竞争，Zara没有理由不感到警惕。如果有1天Zara变得守旧了，那肯定有新的品牌起来将它打倒。

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